2005"Spielmacher" in einer beweglichen Branche

Im Rahmen der aufgenommenen Verbandsarbeit kristallisierte sich ein inhaltlicher Schwerpunkt schnell heraus: Der neue Verband wurde in seiner Entstehungsphase nicht nur von Mitgliedschaftsinteressenten heimgesucht, sondern insbesondere auch von Coaching-Ausbildungsinteressenten. Von den durchschnittlich 100 Anfragen, die 2005 allein per E-Mail monatlich im DBVC-Posteingang eintrafen, bezogen sich gut 50 Prozent auf das Thema „Weiterbildung zum Coach“. Es waren vor allem Fragen wie „Gibt es anerkannte Coaching-Ausbildungen?“, „Welche Weiterbildung ist qualitativ hochwertig?“ und „Woran lässt sich Qualität in der Coaching-Weiterbildung erkennen?“. Hier gab es dringenden Handlungsbedarf für eine Branche, von der eindeutig absehbar war, dass sie künftig nicht nur eine Generation Coaches hervorbringen würde. Für den DBVC war klar, dass die zweite Säule der Coaching-Weiterbildungsanbieter im Jahr 2005 Fuß fassen musste. So wurden zum "CoachingKongress 05" (siehe "Brancheneinblick 2005") die ersten Arbeitsergebnisse zu „Qualitätsstandards für Coaching-Weiterbildungsanbieter“ vorgestellt.

Insbesondere das Medienecho der Branchenpresse war 2005 sehr groß. Kritische Sichtweisen auf die ersten Arbeitsergebnisse des noch jungen DBVC blieben dabei nicht aus: Zu hoch seien die Hürden, die der DBVC als Standards für praktizierende Coaches und Ausbilder setze; zu teuer die Beiträge für Aufnahmeverfahren und Mitgliedschaften; und zu hochgesteckt die Branchenziele und Marktambitionen des Verbandes. Dass es der DBVC zweifelsohne ernst meint, als Spielemacher auf dem Coaching-Feld zu fungieren, zeigte sich zum einen im rasanten Arbeitstempo der Verbandsengagierten und zum anderen im entschiedenen Auftreten des Verbandes: „Wir haben durchaus vor, Pflöcke in den Markt zu schlagen.“, verdeutlichte Eberhard Hauser, Gründungs- und ehemaliges Vorstandsmitglied des DBVC sowie aktueller Vorsitzender des Präsidiums DBVC auf dem CoachingKongress 05 gegenüber der Presse. Der Anfang war getan.

Für die deutsche Wirtschaft indes war das Jahr 2005 nicht unbedingt ein rosiges. Mit der SPD-geführten Bundesrepublik unter Gerhard Schröder spitzte sich die wirtschaftliche Lage in der BRD so zu, dass in jenem Jahr die höchste Arbeitslosenquote seit dem Zweiten Weltkrieg zu verzeichnen war (ca. 13 Prozent). Mehr und mehr Unternehmen und Organisationen strichen Stellen, strukturierten um, lagerten Bereiche ins günstigere Ausland aus und wirtschafteten auf Sparflamme. Aber was „des einen Freud, des anderen Leid“ besagt ein deutsches Sprichwort und so profitierte das Business Coaching als Instrument in der Personal- und Führungskräfteentwicklung von den Sparprogrammen der Unternehmen. Verstärkt wurde auf die gezielte Förderung einzelner Schlüsselpositionen gesetzt statt Unsummen in für ein Massenpublikum geführte Seminare, Trainings und Kurse zu investieren. Immer mehr einzelne Führungskräfte, Projektleiter, Abteilungsleiter, Potentialträger, etc. bekamen so einen prozessbegleitenden Coach an die Seite.

Vor diesem Hintergrund des Individualisierungstrends in Unternehmen und dessen Konsequenzen veränderte sich auch der Berater-Markt. Er durchlebte eine immer stärkere Verdrängungsphase, denn die „fetten Jahre" der „Berater-Schlachtschiffe“ mit Omnipotenzanspruch (Süddeutsche Zeitung, Nr. 81, 09./10.04.2005, S. 45) waren endgültig vorbei. Unternehmen, die im immer stärker strömenden Globalisierungsfluss nicht untergehen wollten, brauchten Spezialisten und Prozessdenker statt Allrounder und Analysten. So entstanden auch in der Consulting-Branche Coaches mit Bindestrich-Kompetenzen (z.B.: „Finanz-Coach“, „Entscheidungs-Coach“, usw.), die mit Ellenbogen-Mentalität um (gut bezahlte) Aufträge zu kämpfen begannen. Man könnte diese Entwicklung als flexible Marktanpassung ansehen. Tatsächlich verzerrte es wohl eher den Coaching-Markt zu Ungunsten von Transparenz und Kompetenz. Hinzu kam ein weiterer, marktverzerrender Aspekt: Während sich die ambitionierte Coaching-Branche selbst redlich um Aufklärung, Abgrenzung und Definierbarkeit bemühte, kamen die Resultate dieser Bemühungen nach außen oft fehlinterpretiert an. Ein „stilles Post-Phänomen", das zu unkorrekten Aussagen wie „Coaching sei Supervision für Manager" oder „Ein Coach = eine Lösung“ führte.