Evaluation von Coaching

Das Thema des Erfolgs und der Wirksamkeit von Coaching hat sich in den letzten Jahren sowohl in der Coaching-Praxis als auch in der Coaching-Forschung stark etabliert. Da Coaching zunehmend einen globalen Markt berührt, steigt die Notwendigkeit, Coaching-Aktivitäten durch möglichst reflektierte Evaluationsmaßnahmen zu legitimieren.

Wann ist Coaching erfolgreich? 

Im Folgenden werden grundlegende Evaluationskonzepte vorgestellt, die mit der Evaluation von Coaching verbunden sind. Es sollte im Interesse der Coaching-Community sein, sich mit den Effekten von Coaching ernstlich auseinanderzusetzen.

Happiness-Indices

Auf einer ersten Stufe werden Klienten nach ihrer Zufriedenheit mit dem in der Beratung Erlebten befragt. Das kann methodisch entweder im Sinne einer Rangreihe durch Schulnoten erfolgen oder kategorial vereinfacht mit Smilies, d.h. mit schematisierten Gesichtern, die lachen, neutral wirken oder weinen. Wenn dies auch die bislang häufigste Form der Evaluation von Coaching war, ist sie doch ziemlich vordergründig. Denn im Verlauf von personenorientierter Beratung ergibt sich ja immer eine Beziehung zwischen Coach und Klient, die sich gerade bei längerfristigen Interaktionen zunehmend vertrauensvoll gestaltet und dadurch jede Evaluation fast automatisch positiv einfärbt. So müssen die so gewonnenen Evaluationen letztlich als wenig aussagekräftig gelten.

Messung von Lernen

 Als etwas anspruchsvollere Form der Evaluation schlägt Kirkpatrick die Messung von Gelerntem, d.h. von veränderten Fähigkeiten, veränderten Einstellungen usw. vor. Hierbei geht es um „Vorher-Nachher-Tests“: Zu Beginn des Coachings werden bestimmte Merkmale der Klienten erhoben, nach Beendigung erneut getestet und möglichst noch einer Vergleichsgruppe gegenübergestellt. Anhand der Differenz werden dann Effekte interpretiert. So lässt sich etwa im Bereich Coaching ermitteln, ob ein Klient im Verlauf der Beratung seine soziale Perspektivität, d.h. sein Spektrum an Sichtweisen über soziale Situationen, erweitert hat oder noch an stereotypen Deutungen festhält, oder ob der Klient, wie Greif (2008) vorschlägt, die Fähigkeit zur Selbstreflexion verbessert hat. Das Problem besteht bei solchen Forschungsstrategien darin, dass nicht gesichert ist, ob die so gefundenen Ergebnisse auch in realen Arbeitssituationen zu beobachten sind, ob also der Klient seine perspektivische Erweiterung oder seinen Zugewinn an Selbstreflexion in seine Berufstätigkeit transferiert hat.

Messung des Transfers

Aussagekräftiger sind deshalb Untersuchungen, die tatsächliche Verhaltensänderungen am Arbeitsplatz zu erfassen suchen. Als Indikatoren für den Erfolg von Coaching werden dann z.B. die Verringerung von Fehlzeiten oder die Erhöhung der Produktivität betrachtet. Häufig werden auch Veränderungen bei 360-Grad-Feedbacks herangezogen, d.h. die Beurteilung des Klienten durch Vorgesetzte, durch Kollegen, durch unterstellte Mitarbeiter, durch Kunden – und oft noch eine Selbsteinschätzung. Allerdings bleibt auch bei solchen Befunden immer fraglich, ob die positiven Veränderungen ausschließlich dem Coaching zuzurechnen sind oder ob nicht andere Faktoren wie etwa der Eintritt neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, neue Entwicklungen in einer Branche usw. maßgeblich waren. Besonders 360-Grad-Feedbacks werden von Firmen gerne als Erfolgsindikatoren fürs Coaching genutzt. Aber auch hier kann nie mit Sicherheit gesagt werden, dass eine Verbesserung nur dem Coaching zuzurechnen ist.

Evaluation des ökonomischen Erfolgs

Als vierte und anspruchsvollste Form der Evaluation betrachtet Kirkpatrick die Ermittlung des ökonomischen Erfolgs durch eine Maßnahme wie Training oder Coaching in einer Organisation. Bei einem solchen „Return on Investment“ wird numerisch zu erfassen gesucht, inwieweit sich ein Training oder ein Coaching faktisch „gerechnet hat“. In Organisationen wird dabei mit Kennzahlen operiert, anhand derer der finanzielle Nutzen erhoben und mit anderen Maßnahmen verglichen wird. Dazu werden die aktuellen Wirtschaftsdaten einer Firma erfasst und von diesen der finanzielle Aufwand für das Coaching abgezogen. Der Differenz wird dann entnommen, ob und inwieweit das Coaching erfolgreich war. Allerdings bleibt auch bei dieser Form der Evaluation die Zurechnung immer fraglich; denn es ist ja denkbar, dass ein erhöhter Umsatz durch generell gute Konjunkturentwicklungen verursacht ist.

Bei Evaluationsversuchen differenziert man außerdem zwischen summativen und formativen Studien:

Unter summativer Evaluation versteht man Ergebnisevaluation; man versucht die Effekte eines Coachings nach seiner Beendigung zu erfassen.

Bei formativer Evaluation werden Phänomene im Verlauf eines Prozesses erhoben, beim Coaching etwa die Beziehungsgestaltung zwischen Coach und Klient oder Veränderungen der Problemformulierung während des Coaching-Prozesses.

Quelle: DBVC Coaching-Kompendium 2019, Kapitel 2.7 "MÖGLICHKEITEN EINER EVALUATION VON COACHING", Astrid Schreyögg

Die DBVC Standards für Coaching sind in den folgenden Punkten unterteilt: 

  • Begriffsbestimmungen
  • Anwendungsbereiche
  • Coaching-Prozesse
  • Evaluation

Das komplette Coaching-Kompendium mit den Professionsstandards des DBVC

Als unverzichtbares Nachschlagewerk für den Coaching-Markt und verbindlicher Standardkanon für DBVC Mitglieder ebnen die 2019 aktualisierten und veröffentlichten Coaching-Leitlinien der 5. Neuauflage des »DBVC Kompendiums« den Weg für eine internationale Anwendung. Das neue Online-Format des Kompendiums ist zudem angepasst an die globalen und digitalen Herausforderungen von Business Coaching.

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